HIS 机二つ、電話一本からの冒険 (日経ビジネス人文庫)/澤田 秀雄
￥680
カンブリア宮殿で
『逆境からの復活劇』
～不可能を可能にしたカリスマ社長～
ハウステンボス 社長
澤田 秀雄（さわだ・ひでお）氏を観ました。
バブルの時期にリゾート法の後押しをうけて、テーマーパークが日本全国にオープンしました。
ところがその後、バブルのはかない夢の後ハウステンボスの初期投資額は2200億円ものおカネをかけて1992年に開園。
しかし、バブル崩壊の煽りを受け、一度も黒字を出すことなく2003年に経営破たんした。
日本のテーマパーク史上最大の失敗といわれたハウステンボス！
１８期連続赤字！野村證券が経営再建に乗り出すが、赤字は回復せず地元企業団もサジを投げた。
そんな難物件を引き受けたのがHIS創業者の澤田秀雄会長だったのだ。
澤田社長は就任後、開業以来一度も黒字にならなかったハウステンボスを
『わずか1年で黒字化した。』
「誰も成し得なかったハウステンボスの再生を、澤田社長ができたワケはどこにあるのか？」
数々の企業再生を行った実績を持つ『企業再生人・澤田秀雄』のノウハウに迫る！
■豊かさを創る質問■
・あなたは、自己鑑賞を身につけていますか？
・あなたは、『蟻の目、鳥の目、魚の目』で世の中を観ていますか？
・あなたは、 楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に行動していますか？
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＜魔法のレシピ＞
自己鑑賞を身につけよう！
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◆長崎県の佐世保出身の村上龍さんは、
「ハウステンボスが再建されたら嬉しいな！とは感じていましたが、難しいのかな」とも考えていたそうです。
「ハウステンボスは広すぎませんか？」
『そうですね。ハウステンボスは広すぎますね。商圏からしたら以前のように、お花とか建物だけだと見るところもないですから。』
商圏としては長崎のマーケットは東京のマーケットの２０分の１です。
ハウステンボスは、東京ディズニーランドとよく比べられるのですがマーケットは東京ディズニーランドの２０分の１です。
例えば、東京ディズニーランドに１万人くる可能性があるなら、ハウステンボスは２０分の１で、５００人のマーケットです。
その割には、ハウステンボスは設備が本物志向で経費をかけていましたから設備投資に耐えられなかったのです。
◆村上龍さんが、以前のハウステンボスの経営者に「ここは大丈夫ですか？」とお聞きしたら
以前の経営者の方は
『ハウステンボス、ここは、いいところだから大丈夫です！』
といっていましたが・・・・。
その「ハウステンボスは、いいとこだから大丈夫です！」と言っていた経営者が失敗しました。
「澤田さんは、再建を引き受ける前にハウステンボスをどう感じていたのですか？」
『ハウステンボス、ここは難しいな！と感じていました。』
◆「ハウステンボスの赤字の、大きな原因は何だったのですか？」
①ハウステンボスは、マーケットの大きさに比べて、設備投資をかけすぎていましたね。
そこで金利負担などが大きかったのではないですか？
・東京ディズニーランドの初期投資約１８００億円、
・ユニバーサルスタジの初期投資約１７００億円
・ハウステンボスの初期投資約 ２２００億円
②またハウステンボスは、見る物がお花とか建物だけしかなかったので２回、３回と行こうとは思いません。
ハウステンボスに客が来ない理由として、建物やお花など美しい景色があるのですが、それだけでは何回も交通費をかけていかないのです。
ハウステンボスの町並みは一度見ると「もういい！」となるのでリピーターにつながらないのです。
客からみても
「ハウステンボスはアトラクションがないので、１回行けばもういいかな！」
となっちゃいます。
それに客がこないので施設が老朽化して、客の心を離してしまったのです。
◆今のように格安で海外にいける時代になると、国内のハウステンボスに２、３回いくならHISで旅行券を買って、本場のオランダにいっても旅行費はそんなに変わらないのが現実ですよね。
「それはHISが、海外旅行を安くしたからですよね。（笑）これは冗談ですが。」
元々、バブルの時代に長崎オランダ村が成功したので、長崎にさらに大きなハウステンボスをつくってしまった。
つまり経費をかけて、大それたものを創ってしまったのですね。
◆しかし地元は、ハウステンボスを閉鎖できなかった。
ハウステンボスの１０００人の従業員の７割は佐世保から通っています。
ハウステンボスの佐世保市への経済効果は年間３６０億円あります。
それをつぶすと地元経済に大きな影響があるからです。
そこで最後に再建を依頼されたのが、HISの澤田社長です。
「澤田さんは、火中の栗を拾うようなハウステンボスの再建をよく引き受けましたね。澤田さんは頼まれると断れないのではないですか？」
『最初は断りました。でも、３度頼まれると断れなくなってしまいまして。
病気かもしれません。（笑）
どんな大きな企業でも、辛いときや、厳しい時、失敗があると思います。でも「一番辛いときこそ、明るく、元氣に、楽しくやることだ」と思います。
再建は、明るく、元氣に、楽しくやることです。』
◆世の中は『常に変化しつづける！』とい原則があります。
バブルから、停滞期に移りかわるように、昔は高嶺の花だった海外旅行に、多くの人が気軽にいけるようになったりします。
つまり与えられた環境などの要件『与件』が変わってくるのです。
『蟻の目、鳥の目、魚の目』というお話しがあります。
多くの人は、蟻のように、目の前のことだけに集中する「蟻の目」だけで、この世界を理解していると思い込み毎日、生きています。
ところが時代の変化のなかで、さらに発展し繁栄しつづけていく人や企業は、「蟻の目」だけでなく、大空からもう一人の自分の目（非当事者意識）で、「自分自身」や「与件」を鑑賞する「鳥の目」や世の中の大きな流れ、トレンドを見極める「魚の目」をもって、直感や閃きを得ています。
◆孫子の兵法には
『彼を知り、己を知れば、百戦危うからず』という一節があります。
次の節は
・「彼を知らずして、己を知れば一勝一負し」
・「彼を知らず、己を知らざれば、戦う毎に必ず殆うし」と続きます。
京セラやKDDIの事業を成功させ、現在はJALの再建を担っている稲森和夫会長はいいます。
『楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に行動せよ！』
この言葉には以下の説明書きが添えられています。
①構想を練る段階では、そのアイデアの可能性を引き出せるように楽観的になるのがよい。
②具体的な計画を立てる段階では、あらゆるリスクを想定し、慎重かつ細心の注意を払って、悲観的にリスクマネジメントをして厳密にプランを練るのがよい。
③実行する段階では、思い切って楽観的に行動するのがよい。
成功への情熱―PASSION (PHP文庫)/稲盛 和夫
￥580
◆稲森和夫会長の
『楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に行動せよ！』というこの言葉は、やはりハウステンボス社長、HIS会長である澤田社長と共通項がありますね。
事業や再生を何度も成功させるような人達は、自分自身をもう一人の自分で見る（自己鑑賞）が、できているのでしょうね。
【ゲストプロフィール】
ハウステンボス社長、HIS会長
澤田 秀雄（さわだ・ひでお）氏を観ました。
1951年 大阪生まれ
1980年 旅行会社（現・株式会社エイチ・アイ・エス）創業、社長就任
2004年 会長就任
2010年 ハウステンボス株式会社 社長就任
HIS 机二つ、電話一本からの冒険 (日経ビジネス人文庫)/澤田 秀雄
￥680
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＜卓越のレシピ＞
■ 楽観的に構想し、悲観的に計画し、楽観的に行動せよ！
稲森和夫会長
■ 彼を知り、己を知れば、百戦危うからず
孫子の兵法
■ 『蟻の目、鳥の目、魚の目』をもとう！
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＜さくらのB級グルメ＞ ★★★★★ ★★
名古屋で『風来坊』にいきました。
風来坊の香ばしい「手羽先」や食べ応えがある「もも焼き」のお味が大好きです。
風来坊の「手羽先の唐揚げ」は、唐揚げにタレをつける、その発想をもとに誕生しました。
風来坊では、新鮮な手羽先と秘伝のタレを使って、ひとつひとつ丁寧に焼き上げているそうです。
◆誕生以来「変わらぬ美味しさ」！
風来坊が指定する手羽先の肉質・重量・重さ・長さは、昔から変わりません。
肉質のジューシーさを残し、表面はパリッと２度揚げ。
熟成タレを隙間なく塗りつけ、特選塩コショウで仕上げ、ゴマをふる。
皿の盛り付けは、手羽先の右と左をそれぞれ分けて皮面を下に肉面を上にして扇形に並べ、細切りキャベツにパセリを添えます。
さらに４種類の食べ方で、何本おかわりしても飽きません。
◆現在80店舗以上になる風来坊のお店は、いわゆるフランチャイズ方式ではありません。
本物の風来坊の味をご提供できると認められた者だけに出店が許される、「暖簾分け」にこだわっています。
暖簾を許されたそれぞれのお店が、「本家」。
だから、各店自慢のオリジナルメニューがあったり、美味しさを真剣に競い合っているところも風来坊の魅力です。
どのお店でも、お客様に最高の料理をお召し上がりいただきたい・・・創始者の思いは、これからも各店に受け継がれていきます。
■『風来坊』はこちら！
https://furaibou.com/
ありがとうございます。
