キャッシュベースで常に経営する! 書籍『稲森和夫の実学』より

書籍『稲森和夫の実学』 を読みました。

京セラ、KDDIの創業者でJALの取締役名誉会長である稲森和夫会長が、自ら学び、作り上げた『会計学の原則』が経営者やビジネスマンにとても役に立つものなので、本文より引用しご紹介させていただきます。

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■ 豊かさを創る質問■
・ あなたは、儲かったお金がどこにあるのかを理解していますか?

・ あなたは、「実際に手元にあるお金の動き」すなわち『キャッシュフロー』を常に把握していますか?

・あなたは、『勘定合って銭足らず』とならないよう『キャッシュベースで経営』していますか?

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<卓越のレシピ>

キャッシュベースで常に経営する!

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◆近代会計は発生主義に基づいて発展し、それによって会計そのもの非常に高度で複雑なものになった。

ところが、そのために「計算されてでてくる利益」が、「実際に手元にあるお金の動き」すなわち『キャッシュフロー』とは、すぐに結びつかないものになった。

しかし、最近この『キャッシュフロー』は会計学でも非常に重視されるようになってきている。

 

◆利益ではなく将来どれだけの『キャッシュ』を生み出す力があるのかによって企業を評価すべきである、という考えに基づいたアプローチが、専門家の間ではすでに一般的なものになっているのである。

特に米国では、「貸借対照表」や「損益計算書」と並んで、『キャッシュフロー・ステートメント』が正規の決算報告を構成するものとして明確に位置づけられ、決算報告書には必ず含まれるようになっている。

 

◆ この傾向は、経営者にとっては歓迎すべきものであり、私の会計学にも通ずるところがある。

ただし、現在このキャッシュフローとは発生主義によって計算した利益に対して、減価償却などの現金の動きを伴わない項目を調整したものである。

これに対して私の言う『キャッシュベースの経営』は、経営そのものを実際の『キャッシュ』の動きと『利益』とが直結するように近づけていくことを意味している。

 

◆私はよく『勘定合って銭足らず』という言葉を使って、キャッシュベースで経営することの重要性を強調している。

毎年なんとか決算上は利益が出ているのに、実際の資金繰りは苦しく、いつも資金が不足しているような会社をよく見受ける。

これはキャッシュベースではなく、決算上の利益ベースのみで経営している結果であろう。

 

◆会計の専門家の世界では
『利益が上がればその分の現金がなければならない』と考えるのは会計のシロートだということになるのかもしれない。

しかし、本来的には事業活動から得られる利益こそが『キャッシュ』の大きな源泉である。

だから、もし会計学が『キャッシュ』とは完全に切り離された決算上の利益を計算するものでしかないのなら、実際の経営には使えない無用な学問ということになりかねない。

◆『儲かったお金はどこにあるのか?』

というのは、経営者が決算書を見るたびに常に胸に呼び起こさせなければならない大切な問い掛けなのである。

『勘定あって銭足らず』について

経営者やビジネスマンにわかりやすい、参考事例がありますので書籍『キャッシュフロー経営がわかる本』日本能率協会(編)本文より引用しご紹介させていただきます。

◆利益をあげなければ企業の存亡に関わると言う事は、誰しも容易に考えつくことである。

しかしながら、利益を上げればそれで良いのか、という課題が残る。

まず「利益」と「資金(キャッシュ)」とは全く別物である、という認識を新たにする必要があろう。

◆経営が停滞すれば、損失の積み増しの状況となることが想定できる。けれども赤字だからといって、それだけでは倒産には至らない。

「支払い不能な事態が発生することによって、はじめて倒産が認識されることになる。」

黒字であっても倒産は起こり得るのである。

支払い不能であるか否かは、期近に迫った債権と債務とのバランスの問題であって、利益の把握そのものとは、別次元で考えなければならない問題である。

◆ 次の例を見れば、理解が容易であろう。

■ Aさんは個人事業者で、細々とラーメン屋を経営している。

当然ながら、すべては現金取引の商売である。今日の売り上げは、次のようなものであった。
・売上高  10万円
・原価    8万円
・利益    2万円

少ない利益ではあるが、利益の中から1万6,000円を即日の仕入れ代金に回して、残り4,000円が手元に残る。

この程度のことの繰り返しがAさんの毎日である。

■一方、隣のB社は、従業員20人の株式会社で、大手メーカーに部品を収めている。 B社の今月の業績は、次のとおりであったとする。

・売上高  1000万円
・原価    800万円
・利益    200万円
(※販管費、減価償却費、金融費用などを省力した事例)

売上高利益率は、どちらも20%で同じ水準にある。けれども、間もなくB社は倒産してしまった。

B社は、輸入先の大メーカーが不渡りを出したあおりで、資金繰りのメドがつくなくなってしまったためだった。

B社は、弱い立場にあり、代金決済にはいつも『120日手形』を受け取らされていたからだった。

◆この例は、数字としてはあまり現実ではないかもしれないが、利益だけを考えていても、経営はうまくいかないっていうこと如実にあらわしているとは言えまいか。

損益計算書を無視しても良いとは言わないが、貸借対照表をよく把握していれば、債権と債務とのバランスを見直し、B社は倒産の危機を逃れることができたかもしれない。

キャッシュフロー考えるということは、まさにこのようなことを言っているにすぎない。

◆ラーメン屋のAさんは、勘定上の損益と手元の資金残高とが合っている。

それに引き換え、 B社は勘定上の利益を出しているが、資金がたりなくて火の車であったということになる。

キャッシュフローを経営の鍵にしようと言う事は、貸借対照表をよく知るということが大前提なのである。

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<魔法のレシピ>

■『勘定合って銭足らず』とならないよう『キャッシュベースで経営する!』

もし会計学が『キャッシュ』とは完全に切り離された決算上の利益を計算するものでしかないのなら、実際の経営には使えない無用な学問ということになりかねない。

■ 2000年現在、この『キャッシュフロー』とは「発生主義によって計算した利益に対して、減価償却などの現金の動きを伴わない項目を調整したものである。」

これに対して稲森和夫会長の言う『キャッシュベースの経営』は、「経営そのものを実際の『キャッシュ』の動きと『利益』とが直結するように近づけていくことを意味している」

■『儲かったお金はどこにあるのか?』

というのは、経営者が決算書を見るたびに常に胸に呼び起こさせなければならない大切な問い掛けなのである

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<さくらのB級グルメ>★★★★★ ★

ファミリーレストラン『ガスト』で日替わりランチ『チキン唐揚ネギ甘酢ソース和膳』630円をいただきました。

 

『ガストの日替わりランチ』は、バラエティーがあるので氣分が変わるのが嬉しいですね。

 

ガストは全国に1300店舗を展開していて日本一の店舗数ですが、その魅力のひとつは美味しい料理を低価格で味わえることです。

ガストの低価格の秘密は、メニューの主な食材を国内10箇所にある自社工場で製造・配送しているためコスト削減ができるそうです。

 

◆2012/1/9(月)放映のテレビ朝日系『お試しかっ!』で
『ガストの人気メニューランキング』を放映していました!

・1位
チーズINハンバーグ
 523円
※2種類のチーズがとろけます!

・2位
山盛りポテトフライ
 313円
※2種類のソースが楽しめます!

・3位
自家製トマトソーススパゲティ
 418円
イタリア産トマト使用

・4位
オムライスビーフシチューソース
 628円
チキンライスを半熟卵で包み濃厚な自家製ソースで仕上げた一品です

・5位USビーフ100%プレミアムハンバーグ
 628円
※ビーフ100%の粗挽き肉をじっくり焼くことでお肉本来の味を楽しめます

・6位 お箸で切れちゃうビーフシチュー
 733円
※赤ワインと隠し味に味噌を使ったデミグラスソースがお肉との相性抜群で冬の大人気メニューです

・7位 ビーフミートドリア(ボローニア風)
 418円

・8位 ベルギーチョコプリンのチョコレートパフェ
 460円

・9位 特製本格辛口チゲ 
 628円
※半玉のうどん入りです

・10位 マヨコーンピザ
 418円
オリジナルチーズを使用しています

 

※『ガスト』はこちら!

http://www.skylark.co.jp/gusto/

ありがとうございます。

     
  

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